This doesn't exist yet.Go build it.
That sentence started every mandate I've had. Four times a company needed a function it didn't have. Four times I built it, and the people who run it today.
I haven't run a company. I've built the parts of one that were missing.
Product, then operations, then the technology organization and the product portfolio, and now the data function and the process behind it. Each one started as an outcome nobody owned yet, with an empty org chart attached.
So the honest version of my experience is narrow and deep rather than broad: building functions from zero, hiring and growing the people who run them, and turning improvisation into process that survives the next 3x. That's what I want to keep doing, at a bigger scale than I've seen.
of the company's current Product and Engineering leaders were hired or developed by me, inside a technology organization I took from an empty org chart to 50 people in 21 months.
The scale figures — 75K+ active users, R$500M+ in loan originations — belong to the company and to a lot of people over seven years. This one is mine.
What I actually do
Five things, learned by doing them badly firstDesign the structure before hiring into it.
Four times the function didn't exist. What I learned is that the sequence matters more than the speed: the structure, then the leadership, then the volume. Reversing that order is how you end up with fifty people and nobody to hold them.
Hire leaders you intend to outgrow you.
10 direct and 40+ indirect reports at the peak, and 100+ people over seven years. The part I'm proudest of isn't the headcount — it's that every Product and Engineering leader at the company today came out of that bench rather than from outside.
One planning cycle, whatever the disciplines.
40+ people across product, engineering and operations under a single cycle through the company's fastest growth phase. PMI-ACP® and an MBA in agile project management behind it, but the useful part was learning which rituals to drop.
A crisis that happens twice is a missing process.
Recurring fires turned into written playbooks, company-wide OKRs, and this year the end-to-end map of how work actually flows — now being rebuilt step by step with AI inside each step rather than bolted beside it.
A metric without an owner is decoration.
I built the analytical platform our reporting runs on and replaced the licensed BI tool with a system built using AI, which cut the bill and moved margin visibility into the current month. Automated reconciliation took divergences against the accounting close from 493 to 50.
Where I fit next
Remote · UTC−3 · full CET and ET overlapChief of Staff
Because the last three years were already this job without the title.
Reporting to the CEO on priorities, performance reviews and decision frameworks, and picking up whatever had no owner. I'd be doing the same work with a name on it.
Head of Operations · Business Operations
The closest match to what I've actually built.
Process, metrics, planning cycle and the people who run them — in a company where operations is the constraint and someone has to own it end to end.
Country or operations lead · Brazil and LATAM
Where being here stops being a detail and becomes the reason.
For a foreign company building in LATAM: local payment and collection rails, partner onboarding that takes longer than the deck assumed, and a support operation that works in Portuguese from day one. I've built all three in a regulated market.
How I operate
Three rules I actually useA crisis that happens twice is a missing process, not bad luck.
The first time is an incident. The second is a management decision, and it gets written down.
A metric without an owner is decoration.
Dashboards don't change decisions. Somebody being accountable for a number does.
Hire the leaders before the volume.
Fifty people and nobody to hold them is the most expensive mistake available to a scaling company.
What I have not done: worked inside a company someone else had already built. Seven years of my career is the same sentence repeated — this doesn't exist, go make it. I'm looking for a structure with velocity I haven't seen up close yet, and I'd rather say that plainly than have you wonder.
If something in your operation has no owner yet, that's the conversation I want.
Tell me what has to become true in the next twelve months and I'll tell you honestly whether I'm the right person for it — including when I'm not.
Isso ainda não existe.Vai construir.
Essa frase começou todos os mandatos que eu tive. Quatro vezes a empresa precisou de uma função que não tinha. Quatro vezes eu construí, e as pessoas que hoje tocam aquilo.
Nunca dirigi uma empresa. Eu construí as partes de uma que faltavam.
Produto, depois operação, depois a organização de tecnologia e o portfólio de produtos, e agora a função de dados e o processo por trás dela. Cada uma começou como um resultado que ninguém tinha assumido, com um organograma vazio em anexo.
Então a versão honesta da minha experiência é estreita e profunda, não larga: construir função do zero, contratar e formar as pessoas que a tocam, e transformar improviso em processo que sobrevive ao próximo 3x. É isso que eu quero continuar fazendo, numa escala maior do que eu já vi.
dos líderes atuais de Produto e Engenharia da empresa foram contratados ou formados por mim, dentro de uma organização de tecnologia que eu levei de um organograma vazio a 50 pessoas em 21 meses.
Os números de escala — 75 mil usuários ativos, R$500M+ originados — são da empresa e de muita gente ao longo de sete anos. Esse aqui é meu.
O que eu faço de fato
Cinco coisas, aprendidas fazendo mal primeiroDesenhar a estrutura antes de contratar para dentro dela.
Quatro vezes a função não existia. O que eu aprendi é que a ordem importa mais que a velocidade: primeiro a estrutura, depois a liderança, depois o volume. Inverter isso é como se chega a cinquenta pessoas e ninguém para segurá-las.
Contratar líderes com a intenção de que te superem.
10 diretos e 40+ indiretos no pico, e 100+ pessoas ao longo de sete anos. A parte de que eu mais me orgulho não é o headcount — é que todo líder de Produto e Engenharia da empresa hoje saiu daquela bancada, e não de fora.
Um ciclo de planejamento, quaisquer que sejam as disciplinas.
40+ pessoas entre produto, engenharia e operação sob um único ciclo, na fase de crescimento mais rápida da empresa. PMI-ACP® e um MBA em gestão ágil por trás, mas a parte útil foi aprender quais rituais cortar.
Crise que acontece duas vezes é processo que falta.
Incêndio recorrente virando playbook escrito, OKR na empresa inteira, e este ano o mapa ponta a ponta de como o trabalho realmente flui — hoje sendo reconstruído etapa por etapa com IA dentro de cada uma, não pendurada ao lado.
Métrica sem dono é enfeite.
Construí a plataforma analítica sobre a qual o reporting roda e substituí a ferramenta licenciada de BI por um sistema feito com IA, o que cortou o custo e trouxe a margem para dentro do mês. A conciliação automatizada levou as divergências contra o fechamento contábil de 493 para 50.
Onde eu encaixo agora
Remoto · UTC−3 · cobertura total de Europa e Costa LesteChief of Staff
Porque os últimos três anos já foram esse trabalho, sem o título.
Reportando ao CEO em prioridades, avaliação de desempenho e frameworks de decisão, e assumindo o que não tinha dono. Seria o mesmo trabalho com um nome em cima.
Head de Operações · Business Operations
O encaixe mais direto com o que eu realmente construí.
Processo, métrica, ciclo de planejamento e as pessoas que tocam isso — numa empresa onde operação é o gargalo e alguém precisa responder por ela de ponta a ponta.
Country ou operations lead · Brasil e LATAM
Onde estar aqui deixa de ser detalhe e passa a ser o motivo.
Para empresa estrangeira construindo na LATAM: trilhos locais de pagamento e cobrança, onboarding de parceiro que demora mais do que o deck supunha, e atendimento que funcione em português desde o primeiro dia. Construí os três em mercado regulado.
Como eu opero
Três regras que eu uso de verdadeCrise que acontece duas vezes é processo que falta, não azar.
A primeira vez é incidente. A segunda é decisão de gestão, e vira documento.
Métrica sem dono é enfeite.
Dashboard não muda decisão. Alguém responder por um número muda.
Contrate a liderança antes do volume.
Cinquenta pessoas e ninguém para segurá-las é o erro mais caro disponível para uma empresa em escala.
O que eu não fiz: trabalhar dentro de uma empresa que outra pessoa já tinha construído. Sete anos da minha carreira são a mesma frase repetida — isso não existe, vai fazer. Procuro uma estrutura com velocidade que eu ainda não vi de perto, e prefiro dizer isso na cara do que deixar você se perguntando.
Se tem algo na sua operação que ainda não tem dono, é essa a conversa que eu quero.
Me conta o que precisa passar a ser verdade nos próximos doze meses e eu te digo com honestidade se sou a pessoa certa para aquilo — inclusive quando não sou.